„Warum versteht sie das nicht?“ Das war mein erster Gedanke. Eine Mitarbeiterin sitzt vor mir. Technisch einfach nicht auf dem Niveau, das meinem entspricht. Keine Zeit. Das nächste Meeting wartet. Ich habe das Gefühl, alles 1000mal erklären zu müssen. Als Ventil hätte mich einfach über sie lustig machen können. Blöde Sprüche kenne ich zuhauf. Oder meinen Frust einfach rauslassen. Kurz hätte sich das vielleicht sogar gut angefühlt. Aber genau in diesem Moment entscheidet sich Führung. Denn: 👉 Mein technisches Verständnis ist nicht der Maßstab für mein Team. Wenn ich erwarte, dass alle so sind wie ich, habe ich kein Team – sondern eine Kopie von mir selbst. Und genau das ist eines der größten Probleme im Mittelstand. Fachlich starke Führungskräfte treffen auf unterschiedlich starke Mitarbeitende und verlieren irgendwann die Geduld Die Folge? unterschwellige Abwertung Vertrauensverlust Menschen ziehen sich zurück Und plötzlich bleibt das Team unter seinen Möglichkeiten. Die eigentliche Frage ist also nicht: „Warum kann sie das nicht?“ Sondern: „Wie führe ich Menschen, die anders ticken als ich?“ Ich habe für mich eine klare Entscheidung getroffen. Ich trainiere nicht mehr zu bewerten. Das ist sehr ambitioniert, denn schliesslich sind wir Menschen regelrechte Bewertungsmaschinen. Führung bedeutet eben nicht, dass alle auf meinem Niveau funktionieren. Führung bedeutet, dass jeder auf seinem Niveau wirksam wird. Daher möchte ich Übersetzer sein. Ich möchte meine Vorstellungen von unserer Arbeit in die Welt der Kollegin "übersetzen". Und das verändert alles. Statt zu denken: „Warum versteht sie das nicht?“, frage ich mich „Wie muss ich es erklären, damit es für sie Sinn ergibt?“ Das ist der Unterschied zwischen: Experte sein und Führungspersönlichkeit sein. Was dann passiert: Gespräche werden ruhiger Widerstände nehmen ab Entwicklung wird möglich Der Hebel, den viele unterschätzen: Menschen scheitern selten an fehlendem Willen, sondern an fehlender Übersetzung. Wenn Du als Führungskraft nur bewertest, erzeugst Du Druck. Wenn Du übersetzt, erzeugst Du Entwicklung. An diesem Punkt fangen Teams an zu wachsen. Aber nur „Verständnis haben“ reicht nicht. Du brauchst Struktur. Ich arbeite in solchen Situationen mit drei klaren Schritten: 1. Realität anerkennen - ohne Bewertung „Das ist aktuell ihr Stand.“ Kein Vergleich. Kein inneres Augenrollen. Nur Klarheit. 2. Microsteps definieren kleinste sinnvolle Entwicklungsschritte maximal ein Thema gleichzeitig schnelle Erfolgserlebnisse ermöglichen Nicht überfordern. Sondern entwickeln. 3. Verantwortung übergeben „Das ist Dein nächster Schritt.“ „Das erwarte ich bis dann und dann.“ Denn: Entwicklung ohne Verbindlichkeit ist nur Beschäftigung. Was viele Führungskräfte nicht sehen: Genau an diesen Punkten entscheidet sich, ob ein Team wächst oder stehen bleibt. Im komplexen B2B-Vertrieb ist das übrigens täglich sichtbar: Vertrieb versteht Technik nicht Technik versteht Vertrieb nicht und die Führung verliert die Geduld Die Folge? Reibung. Stillstand. Frust. Oder anders gesagt: Nicht fehlendes Wissen ist das Problem, sondern fehlende Führung Hier beginnt echte Wirksamkeit. Nimm Dir bewusst Zeit, um Deine aktuellen Erfahrungen in Führung und Vertrieb zu reflektieren. Gehe die letzten Tage durch und identifiziere die entscheidenden Situationen: Wo hast Du Wirkung erzielt? Wo gab es Reibung? Und was kannst Du konkret daraus für Dein zukünftiges Handeln ableiten? Viel Freude und Erfolg dabei wünscht Marc Hülsers

Unternehmen wünschen sich Wachstum. Innovationskraft. Bindung von Leistungsträgern. Aber kämpfen mit operative Hektik, interne Reibung, und Veränderungsmüdigkeit.

Erfolgreich ist, wer Einfachheit verkauft: klare Pakete, klare Bedingungen, klare Erwartungen.„Flexibilität“ wird vom Kunden oft als „Unsicherheit“ interpretiert.

Talentflucht stoppen: So sichern Sie die Performance Ihres Unternehmens. Erfahren Sie, warum Perspektive wichtiger ist als Gehalt & wie Job Crafting Talente bindet.

Die Transformation von der klassischen Führungsrolle des Anweisers hin zum Coach und Enabler (Ermöglicher) ist ein zentrales und virales Thema in der Führungs- und Verkaufsbranche. Dieser Wandel erfordert von Führungskräften, flexibel zwischen verschiedenen Führungsstilen zu wechseln. Die moderne Führungskraft im Vertrieb agiert weniger als Anweiser, sondern als „Gleiche unter Gleichen“ mit einer beratenden Funktion. Coaching-Techniken dienen dazu, Mitarbeitende zu befähigen, eigene Lösungen zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Im Folgenden stelle ich konkrete Coaching-Methoden und deren Implementierung in Vertriebsteams dar, gestützt auf die vorliegenden Quellen. I. Konkrete Coaching-Methoden für den Übergang vom Anweiser zum Coach Die erfolgreiche Gestaltung der Coaching-Rolle basiert auf einer Kombination aus geschärften Soft Skills und dem Einsatz spezifischer Entwicklungswerkzeuge und Formate. 1. Fokussierung auf Soft Skills und Mentale Kompetenzen Zentrale Fähigkeiten, die Führungskräfte im Coaching-Ansatz benötigen, sind: Emotionale Intelligenz (EQ) und Empathie: Emotionale Intelligenz (die Fähigkeit, eigene Emotionen und die der Mitarbeitenden zu erkennen, zu verstehen und zu managen) wird zu einer unverzichtbaren Fähigkeit. Studien zeigen, dass Käufer eher bei Menschen kaufen, denen sie vertrauen, weshalb EQ die guten von den herausragenden Vertriebsmitarbeitern unterscheidet. EQ-Schulungen sollten Soft Skills wie Empathie, aktives Zuhören und Stressbewältigung umfassen. Hilfe zur Selbsthilfe: Der Kern des coachenden Führungsstils liegt darin, Mitarbeitende zu unterstützen, ihre Potenziale und Ressourcen zu entwickeln und zu nutzen, um erfolgreicher zu sein. Führungskräfte müssen vermeiden, eigene Vorstellungen zu äußern, wenn sie eigentlich Hilfe zur Selbsthilfe leisten sollen. Mindful Leadership und Selbstreflexion: Achtsame Führungskräfte (Mindful Leadership) integrieren Achtsamkeit, um die eigene mentale Gesundheit und die des Teams zu fördern. Achtsamkeit und Selbstführung steigern die Führungsqualität. Eine wichtige Methode zur Selbstreflexion ist das Festhalten von Gedanken, Ideen und Zielen (z. B. "Was kann ich morgen anders machen?"), um Veränderungen bewusst wahrzunehmen. Systemisches Denken und Haltung: Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Systemdynamiken im Umfeld des Coachees zu verstehen (Familie, Team, Märkte). Ein systemischer Ansatz erfordert die Fähigkeit zur Selbststeuerung und zur klugen Selbstbeeinflussung, um das eigene Ego zu überwinden und sich kompetent in komplexen Dynamiken zu bewegen. 2. Spezifische Coaching - und Entwicklungsformate Moderne Führungskräfteentwicklung setzt auf praxisnahe, flexible und nachhaltige Formate: Peer Coaching: Hierbei lernen Führungskräfte in kleinen Gruppen voneinander und miteinander durch Reflexion, Feedback und gemeinsames Lösen von Herausforderungen. Dies sorgt für einen Wissenstransfer auf Augenhöhe und stärkt die Reflexionsfähigkeit. Microlearning und Learning Nuggets: Angesichts des konstanten Zeitdrucks von Führungskräften werden kompakte Lernformate bevorzugt, die sich flexibel in den Arbeitsalltag integrieren lassen. Dazu gehören kurze, prägnante Impulse wie fünfminütige Podcast oder kurze Fallstudien. Holistischer Entwicklungsansatz: Es ist wichtig, fachliche, persönliche und emotionale Kompetenzen zu verbinden. Dies geschieht durch die Kombination klassischer Leadership-Trainings mit Coaching-Elementen, Peer-Feedback und Achtsamkeitsformaten. Arbeit mit Glaubenssätzen: Für nachhaltige Veränderungen ist es entscheidend, unbewusste Glaubens-Systeme zu erkennen und zu transformieren, die den gewünschten Erfolg sabotieren könnten. Agile und systemische Methoden: Module zur Agilen Organisationsentwicklung und systemische Exzellenz helfen Führungskräften, Komplexitätsmuster zu erkennen und agile Methoden zur Transformation anzubieten. II. Implementierung im Vertriebsteam Der Übergang vom Anweiser zum Coach ist besonders relevant im Vertrieb, da hier die Rolle des Mitarbeiters sich von "Überredungskünstlern" zu "vertrauenswürdigen Beratern" wandelt. 1. Kulturelle und strukturelle Anpassungen Die Implementierung erfordert einen Wandel der Vertriebskultur hin zu Befähigung (Enablement), Vertrauen und Partizipation: Befähigung der Käufer (Buyers Enablement): Die Führungskraft muss eine beratende Verkaufsmentalität fördern. Ziel ist es, den potenziellen Kunden alle nötigen Werkzeuge (Ressourcen, Demos, ROI-Rechner) an die Hand zu geben, damit das Verkaufsgespräch von der Überzeugungsarbeit zur Zusammenarbeit wird. Förderung der Autonomie: Die Führungskraft sollte die Vertriebsmitarbeiter ermutigen und ihnen die Möglichkeit geben, selbstständig und eigenverantwortlich zu handeln. Dies bedeutet auch, ihnen die Verantwortung für ihr Handeln und dessen Konsequenzen zu übertragen. Kollaboratives Verkaufen: Im modernen Vertrieb wird der Mythos des "einsamen Verkaufsstars" abgelöst. Führungskräfte sollten funktionsübergreifende Vertriebspods schaffen, um interne Silos aufzubrechen. Es sollte eine Kultur gefördert werden, die Team-Erfolge belohnt, anstatt nur individuelle. 2. Coaching im Zeitalter von KI und Daten Obwohl KI repetitive Aufgaben wie Lead-Scoring und Prognosen übernimmt, bleibt die menschliche Führungskraft, insbesondere als Coach, essenziell. Die Führung verschiebt sich von reiner Kontrolle hin zu Coaching und Befähigung. KI als EQ-Coach nutzen: Technologien können Live-Feedback zu Tonfall, Tempo und Stimmung geben. Dies ermöglicht es Vertriebsmitarbeitern, sofort Bereiche zu erkennen, in denen sie aggressiv oder gleichgültig wirken könnten. Datenkompetenz und KI-fokussierte Coaching-Sitzungen: Führungskräfte müssen Vertriebsmitarbeiter anleiten, KI-Kennzahlen zu interpretieren und darauf zu reagieren. Anstelle von allgemeinen Einzelgesprächen sollten Sitzungen rund um KI-Dashboards strukturiert werden, um zu identifizieren, wo Geschäfte ins Stocken geraten. Mischung aus Automatisierung und Coaching: Es ist notwendig, die KI-Tools als Assistenten zu nutzen, nicht als Ersatz. Regelmäßige Überprüfung der Kundeninteraktionen in einer Coaching-Umgebung ist wichtig, um grundlegende Vertriebsfähigkeiten (Beziehungsaufbau, offene Fragen stellen, Lesen emotionaler Signale) auf dem neuesten Stand zu halten. Den Vertriebsmitarbeitern sollte die Freiheit gegeben werden, KI-Empfehlungen anzupassen oder zu überschreiben. Schulung im "Coach-the-Coach"-Ansatz: Die Deutsche Telekom beispielsweise schult alle Führungskräfte in diesem Ansatz, um Mitarbeitende aktiv zu fördern und Potenziale sichtbar zu machen. 3. Weitere Implementierungsfaktoren Förderung von Entwicklungsmöglichkeiten: Ein Mangel an Entwicklungsmöglichkeiten ist ein Hauptgrund für Mitarbeiterkündigungen. Gezielte, individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildungsangebote (wie Schulungen oder E-Learning) steigern die Motivation und binden Fachkräfte langfristig. Kluge Führungskräfte lassen Mitarbeiter mitentscheiden, was sie lernen möchten. Etablierung einer Feedback-Kultur: Regelmäßiges Feedback und Wertschätzung sind essenziell, da fehlende Anerkennung ein häufiger Kündigungsgrund ist. Eine offene Kommunikation fördert die Mitarbeiterzufriedenheit. Wenn Dich dieser Impuls weiter bringt, dann melde Dich doch zu unserem Leaders Quarterly an. Du bekommst dann ca. 4x pro Jahr exclusive Infos zum Thema Führung frei Haus. Beste Grüsse Marc Hülsers

Teams und Organisationen im KI-Zeitalter: Warum Empathie die neue Führungsintelligenz ist

In vielen Teams dreht sich alles um Tools, doch der Prozess bleibt im Schatten. Erfahre hier: In 30 Tagen mit klaren KPIs und gezielter Struktur den Hebel ziehen .

🧭 Kann ich als Führungskraft auch Streitschlichter sein?

Führung mit Struktur – das S.C.O.R.E.-Modell im Praxiseinsatz Was tun, wenn Meetings scheitern, Teams blockieren oder die eigene Entwicklung stagniert? In meinem neuen Blogbeitrag zeige ich, wie das systemische S.C.O.R.E.-Modell Führungskräften hilft, komplexe Situationen zu strukturieren und wirksame Lösungen zu finde